企业IT规划发展的三个时期

IT规划不是摆设，它必须在得到切实可(kě)行的实施之后，才能(néng)发挥出促进业務(wù)、提升管理(lǐ)的作用(yòng)，否则就是一堆废纸。因此，“落地”环节对IT规划关重要。如今，IT规划已经不是个新(xīn)鲜事物(wù)从20世纪60年代开始，很(hěn)多(duō)學(xué)者和公司都开始对信息系统战略规划方法进行持续的探索和研究。多(duō)年的研究和实践造就了今日花(huā)样繁多(duō)的信息系统规划方法，很(hěn)多(duō)企业在准备自己做IT规划或者通过招标聘请咨询公司来做IT规划的时候，他(tā)们都会发现，面对那么多(duō)的IT规划方法和理(lǐ)论，面对不同咨询公司的IT规划方法论，招标招到一半的时候，企业的人已经晕了。什么样的IT规划方法才是有(yǒu)效的?什么样的IT规划方法论才是适合我们这个企业的呢(ne)?

IT规划方法论要与时俱进

  造成IT规划方法论众多(duō)的一个很(hěn)重要的原因就是，IT规划方法的发展是随着三个因素的变化而不断变化的： 信息技术的发展、信息技术对企业业務(wù)发展的影响程度、企业对信息技术的需求。从整體(tǐ)上来看，依照IT规划方法自身的特点，基本上可(kě)以将其分(fēn)為(wèi)三个发展时期

1 20世纪六七十年代的電(diàn)子数据处理(lǐ)(EDP)时期：

  这一阶段的企业对信息化的需求主要是提高操作效率，这也是该阶段的IT规划方法论主要关注的目标。这个阶段比较有(yǒu)影响的IT规划方法包括： IBM的企业系统规划方法、关键成功因素法等。

2 20世纪80年代的管理(lǐ)信息系统(MIS)和决策支持系统(DSS)时期：

  这一阶段的企业计算机环境已经得到了很(hěn)好的改善，对信息系统的重视程度也日益增加。主要在于信息系统如何能(néng)够满足企业对信息的需求，信息系统如何能(néng)够為(wèi)领导的决策提供支持、提高管理(lǐ)的效率。在这个阶段，研究人员开始重视企业战略与IT规划之间的关系，比较有(yǒu)影响的IT规划方法论包括： 应用(yòng)系统组合法(Application Portfolio ApprOAch，APA)、信息工程法(Information Engineering，IE)等等。

3 20世纪90年代的战略信息系统(SIS)时期：

  这一阶段的企业已经开始广泛应用(yòng)信息系统，管理(lǐ)人员逐步认识到信息系统的目标与组织目标的协同性的重要价值。如何将IT规划纳入到组织战略之中、為(wèi)企业的发展提供战略支持是企业的主要需求。在这一阶段，研究人员关注的是企业战略规划与信息系统战略规划集成的方法，比较有(yǒu)影响的IT规划方法论包括： 客户资源生命周期法、扩展的应用(yòng)系统组合法。

  企业不同的业務(wù)需求决定了不同的IT规划方法应用(yòng)，咨询公司的IT规划方法论都会或多(duō)或少与以前的理(lǐ)论存在相似性，重要的是选择一个适合自己的方法，获得可(kě)落地的规划方案。

IT规划的落地理(lǐ)解

  IT规划要实现方案的可(kě)操作性，首先需要从整體(tǐ)上对IT规划有(yǒu)一个感性的认识。站在业務(wù)发展的角度，从IT规划的目标来看： IT规划是周密而系统地规划IT对战略实现及业務(wù)发展的贡献； 是战略體(tǐ)系的一部分(fēn)，从属于业務(wù)战略规划(BSP)，支撑各职能(néng)战略。

跨度： 2～5年；

时间： 3～9个月(取决于范围)；

多(duō)方面相关人员的参与；

硬成果： IT战略规划报告；

软成果： 通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺。

IT规划的三大核心目标

  在对IT规划有(yǒu)了感性的认识之后，要实现IT规划方案落地，首先要解决的问题是如何判断IT规划终是否落地了。IT规划需要做到什么样的程度、需要什么样的保证才能(néng)让方案得到有(yǒu)效的实施，终达到“支撑各职能(néng)战略”的总體(tǐ)目标呢(ne)?我们将IT规划的总體(tǐ)目标进一步分(fēn)解，IT规划由三大目标来支撑、保证总體(tǐ)目标的实现，这三大目标分(fēn)别是： 方向、凝结共识和规避风险。

1.方向

  方向是指企业管理(lǐ)提升和IT应用(yòng)的方向。IT规划的过程本质上是一个业務(wù)规划的过程，目标也是為(wèi)了推动企业业務(wù)的发展，这个过程必然伴随着管理(lǐ)方面的提升，而企业不同的发展阶段则决定了IT应用(yòng)方向的差别。比如产品研发管理(lǐ)信息系统的应用(yòng)，可(kě)能(néng)就会对原来的新(xīn)产品开发流程进行相应的调整，一些环节会被整合在一起，而另外一些环节会被重新(xīn)设计； 再比如，一个销售规模刚刚突破1亿元的企业，它对于信息系统的需求可(kě)能(néng)就在于财務(wù)管理(lǐ)的信息化和办公自动化，这样的应用(yòng)需求方向和一家10亿元以上规模的企业的信息化建设方向是截然不同的； 与那些已经有(yǒu)一定信息化基础的100亿元规模的大型集团企业相比，IT应用(yòng)的需求更加不同。

2.凝结共识

  从管理(lǐ)的角度来看信息化建设，我们会发现IT规划的问题和管理(lǐ)决策的问题一样，一个广泛达成共识的方案要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于一个有(yǒu)创新(xīn)但缺乏共识的方案。能(néng)否在企业上下达成广泛的共识是IT规划方案能(néng)否落地的核心因素之一。IT规划的过程就是不断梳理(lǐ)、明确、协商(shāng)企业内部对IT的不同需求和看法，让IT规划的推动者和反对者能(néng)够不断进行有(yǒu)效的沟通，终获得有(yǒu)共识的方案。

3.规避风险

  IT规划较大的风险就是信息化建设的失败对企业业務(wù)发展造成不利影响。花(huā)了冤枉钱当然很(hěn)让人恼火，但是让领导害怕的是花(huā)钱的同时还带来了业務(wù)的动荡，要么现有(yǒu)业務(wù)因為(wèi)IT规划而调整，导致业務(wù)动荡，甚走下坡路； 要么是新(xīn)的发展计划得不到信息系统的有(yǒu)效支持，而错失机会。

  IT规划给业務(wù)带来的风险主要来源于两个方面： 一是规划本身不合理(lǐ)，选择了不合适的信息系统，使得新(xīn)系统变成了鸡肋——“用(yòng)得很(hěn)不舒服，推倒重来又(yòu)舍不得”； 二是在规划方案的执行过程中落不了地，甚走错了方向。这些风险都需要在IT规划的过程中事先进行考虑和计划。IT规划的三大核心目标都是围绕着如何让IT规划方案能(néng)够符合企业的业務(wù)实际需求，不走错方向并获得企业内部的广泛认可(kě)，在全面考虑风险的基础上制定出能(néng)够支持企业业務(wù)发展的规范方案。

业務(wù)战略→业務(wù)流程→IT规划

  IT规划的目标是促进业務(wù)的发展和管理(lǐ)的提升，要实现这样的目标需要将IT规划的从技术规划转移到业務(wù)规划。如何实现这种转变呢(ne)?可(kě)行的办法就是从企业的业務(wù)战略出发，明确企业的业務(wù)模式，梳理(lǐ)业務(wù)流程體(tǐ)系，再在业務(wù)流程的基础上考虑流程落地的工具(即信息系统的需求)。整个过程就是制定IT规划、指导信息化建设，终固化业務(wù)流程的运作。所以，IT规划首先需要明确企业的业務(wù)战略，尤其是业務(wù)未来的发展变化对信息系统的潜在需求。同时，基于流程的梳理(lǐ)、分(fēn)析与优化，是IT规划的出发点。IT规划包括了对组织的业務(wù)流程的调研和分(fēn)析，在进行IT规划之前，要进行流程优化、对接、整合等工作，完成全局业務(wù)流程现状图，进行基于IT的流程创新(xīn)。

  在“信息化规划总體(tǐ)思路”中，业務(wù)分(fēn)析、管控模式分(fēn)析即是对企业具體(tǐ)业務(wù)流程和业務(wù)流程體(tǐ)系的梳理(lǐ)、分(fēn)析的过程。当然，IT规划中的业務(wù)流程梳理(lǐ)应该到什么样的程度，是否需要专门作為(wèi)一个的子项目来进行，还需要结合企业的发展阶段和对信息系统的具體(tǐ)需求目标来进行实际分(fēn)析。企业要保证IT规划的终落地操作，不管是自己做还是请咨询公司来做IT规划，关键的还是要紧紧围绕业務(wù)发展的需要，选择合适的规划方法和咨询公司，实现从纯粹的技术规划转移到业務(wù)规划，明确方向、凝结共识、规避风险，终实现IT规划的落地。